1998年前后,正是国际设备市场竞争最激烈的时候,不过由于2000年的IT泡沫不期而至,西方设备商开始收缩战线,并逐渐退出一些边缘市场,但运营商对设备的需求还在,华为就迅速弥补了这个空缺,海外市场逐渐开花。
走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示,在全球电信投资里,大约30%在北美,30%在欧洲,面对巨大的市场,如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标,那就是投资的浪费、机会的浪费。
通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步,从此,华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据郭平介绍,虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业,但到目前为止,华为开创了在欧洲市场三分天下有其一的局面。
为了推进国际化进程,华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策,保证海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员,同时在文化制度上,赋予一线更多决策权,这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。
从2009年开始,华为进入海外之路的第三个阶段:全球化。华为轮值CEO郭平解释说:“这是一个全球化配置资源的阶段,华为在全球各个主要地方进行人力中心建设,依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是,华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准,成为真正的全球员工组成的全球化企业。”